Page 151 - Media Disruption The Series
P. 151
151
ความท้าทายของ 4 ปัจจัยนี้ มองให้เป็นโอกาสจะพบว่า มีทิศทางการปรับตัว
ของสื่อด้านวารสารศาสตร์ที่มีความเฉพาะกลุ่ม มีอัตลักษณ์เฉพาะตัว มีการผูกโยง
สร้างพันธมิตรกับผู้พัฒนาเทคโนโลยีและรูปแบบการเล่าเรื่อง มีการสร้างความผูกพัน
ิ
ื
ื
กับชุมชนเพ่มมากขึ้น เพ่อสร้าง “ความแตกต่าง” บนความช�านาญ เพ่อกลุ่มเป้าหมาย
ที่จะพัฒนาให้กลายเป็น “แฟน” ผู้ส่งเสริม ยอมเสียเงิน และพร้อมปกป้ององค์กรสื่อ
ให้ทาหน้าที่ตามความคาดหวังของเขาได้ ทิศทางในหลายประเทศจึงเกิดการพัฒนา
�
Journalism Startup และ Media Startup ที่มีทั้งลักษณะประเด็นเฉพาะตัว เนื้อหา
เฉพาะเรื่อง และที่เติมเต็มเนื้อหาที่ยังขาดไปในสังคมนั้นแต่มีกลุ่มคนที่ต้องการ
ในขณะเดียวกันการปรับตัวขององค์กรสื่อก็จะมีการขยายช่องทางหลากแพลตฟอร์ม
่
่
ู่
มากขึน แต่ไมได้หมายความว่าต้องใช้ทุกช่องทางใหม่ๆ ทีมีอย แต่เป็นการวเคราะห์
ิ
้
ด้วยแนวคิด Audience-centric มองหาผู้รับสารกลุ่มของตัวเอง และตอบสนอง
ั
ความต้องการของกลุ่มน้น ในช่องทางที่กลุ่มคนเหล่านั้นอยู่ จุดส�าคัญของทิศทาง
ในการปรับองค์กรสื่อให้หา “อัตลักษณ์” (Identity) ที่เป็นตัวคนที่ชัดเจนคือการมอง
หาว่า “คุณจะส่งต่อคุณค่าใดกลับสู่สังคม”
ื
การพัฒนากลยุทธ์เชิงเน้อหาที่บอกว่ามีผู้รับสารเป็นศูนย์กลาง (Audience-
centric) ไม่ใช่การตามใจผู้รับสาร แต่เป็นการวิเคราะห์ ท�าความเข้าใจ Pain - Gain
ื
่
่
ี
่
ี
่
ิ
่
้
่
ุ
่
ื
่
point เพอหาจดระหวาง “สิงทเขาต้องการ” และ “สิงทเราคดวาเขาควรรู” เมอสองสิง
่
ิ
สมดลจะทาให้เกิด “พลังในการรับรู” หัวใจหนึงในการพจารณาบทบาทของการทาสื่อ
�
ุ
่
้
�
คือ คุณค่าที่เราคิดว่าจะส่งมอบผ่านเนื้อหาเรานั้นเกิดอิทธิพล (Impact) ต่อผู้รับสาร
ของเราอย่างไรตามเป้าหมายตามบทบาทหน้าที่สื่อที่เราวางไว้ การมีอัตลักษณ์ของ
ตัวเองที่ชัดเจน จะสะท้อนไปท่แนวทางของกองบรรณาธิการ ทีมงาน และทิศทางของ
ี
ื
่
�
กลยุทธ์เน้อหาและการเลาเรื่องทีตอบโจทย์คาว่า “สร้างความแตกต่าง” เราจะต่างกับ
่
คนอื่นได้ เราต้องรู้ก่อนว่า เราต้องการสื่อสารอะไร ไปที่ใคร เพื่อให้เกิดผลอย่างไร
ที่คนอื่นยังไม่ได้ท�า หรือท�าสิ่งนั้นได้ไม่ดีพอ
